歴代のJALのVTRです

事故や労災は、単に物流コストの悪化要因になるだけでなく、企業イメージのダウンにもつながるからである。 数年前のことだが、コンビ二や宅配便、自動車メーカーなどの頻度の高いトラック配送が各地で交通渋滞を招き、ひいては排気ガス公害を増大させる、と批判を集めたことがある。
「かんばん方式」を徹底するトヨタ自動車や、郵政省に喧嘩を売ったヤマト運輸、コンビニの多店舗を急ぐSEなどが、その矢面にたたされた。 それには、地球環境問題に対する市民の関心の高まりがひとつの背景にある。
しかし批判がピークを迎えたころには、すでにSEでは共同配送による大幅な配送トラックの削減が進んでおり、低公害車の導入も始まっていた。 ここに、SEのチェーン加盟店に対する配送車両台数の推移を示すデータがある。
操業まもない1974年度、店舗数が少ないことや集約配送が徹底していないことから、1店舗当たり1日、台が配達に来ていた。 1台が3分ずつ止まっているとして700分。

実に1日の半分の時間は店の前にトラックが止まっていた計算になる。 これでは、顧客には迷惑だし、店舗の周辺にも迷惑がかかってしまう状態だった。
しかし、集約配送、共同配送が本格稼働するとともに、1店舗当たりの配送車両は急減していく。 惣菜など生鮮食品の共同配送が始まった1975年には岨台、牛乳の共同配送が始まった帥年には弘台、アイスクリームなどの冷凍商品の共同配送が始まった駆年には雪加工食品の共同配送が開始された開年には3台という具合だ。
米飯ものの1日3便化があっても、いまでは1日当たり3台前後という低い水準になっている。 消費者の噌好や世論の変化をいち早く取り入れるという、このあたりのしたたかで柔軟な経営革新ぶりには、やはり「消費者のニーズの変化に素早く対応することが生きる道」というS会長のモットーがきちんと生きているようだ。
もっとも、この配送便の削減には、もうひとつの狙いがあった。 むしろ、そちらのほうの狙いだったといえるだろう。
それは物流コストの削減だった。 コンビニエンスストアのチェーンでは、物流コストが売上高の7?3％前後を占めることは前述した。
この数字には大きな意味がある。 既製品を売っているチェーン店では、仕入れ原価に関するかぎり他のチェーンと大きな差は生まれにくい。
このため、収益率で他社を上回り、装備を近代化し、財務体質を改善して、次第に激烈化する生存競争を生き残るには、物流コストを削減することが最大の肝要事なのだ。

また、JALに対してJALとも呼ばれることもある。

でもうまくANAを理解できなくても、ANA専門誌がきっちりとした説明をしてくれるはずです。